Как считать рентабельность проекта в агентстве

Агентство почти никогда не разоряется на одном большом провале. Оно разоряется на десятке проектов, каждый из которых «вроде бы в плюсе», а в сумме денег на счету нет. Причина обычно одна: прибыль считают как «сумма договора минус прямые расходы», а самый крупный расход — время команды — в расчёт не попадает или попадает по заниженной ставке.

Что такое себестоимость часа и почему она выше зарплаты

Первое, что стоит посчитать, — сколько на самом деле стоит час работы вашего специалиста. Не оклад, поделённый на 168 часов, а полная стоимость. В неё входит:

• оклад и премии;
• налоги и взносы с фонда оплаты труда;
• отпуска, больничные и праздники — оплачиваемые дни, в которые проект не двигается;
• доля общих расходов агентства: аренда, софт, техника, бухгалтерия, руководитель, продажи.

Отдельно учтите, что оплачиваемых часов у специалиста меньше, чем рабочих. Внутренние встречи, обучение, помощь коллегам, простой между проектами — всё это рабочее время, которое клиент не оплачивает. Полезная загрузка редко бывает выше 70–75% даже в хорошо организованной команде, и планировать 100% — верный способ получить перерасход на каждом проекте сразу.

Когда вы поделите полную стоимость команды за месяц на реально оплачиваемые часы, получится цифра заметно выше оклада. Это и есть себестоимость часа. Дальше любой проект считается просто: часы по факту × себестоимость часа + прямые расходы (подрядчики, лицензии, рекламный бюджет, если он проходит через вас). Разница с суммой договора — валовая прибыль проекта.

Три места, где рентабельность утекает незаметно

Правки сверх согласованного объёма. Самая частая утечка. Правки редко приходят разом — они капают по одной, каждая «маленькая», и в отдельности отказывать неудобно. Спасает не жёсткость, а учёт: если каждая правка попадает в проект как задача с часами, к концу месяца видно, что «пара мелочей» превратилась в двадцать часов. С таким расчётом разговор с клиентом ведётся не на эмоциях, а по цифрам.

Пресейл и подготовка предложений. Часы, потраченные на проигранные тендеры и бесплатные концепции, — это расход агентства, а не ноль. Их нужно видеть отдельной строкой: если на выигранный проект приходится три проигранных, стоимость привлечения клиента надо закладывать в цену.

Затянутые согласования. Проект, который делается два месяца вместо трёх недель, стоит дороже: команда возвращается в контекст заново, менеджер держит его в голове всё это время, а сроки сдвигают следующие проекты. Полезно фиксировать не только часы, но и календарную длительность — и сравнивать её с планом.

Ретейнер считается иначе, чем проект

С абонентской моделью ошибка другая: рентабельность считают в среднем по договору, а колебания по месяцам не смотрят. В ретейнере почти всегда есть тяжёлые месяцы — запуск, сезон, смена команды на стороне клиента — и лёгкие. Если смотреть только годовой итог, вы не заметите, что полгода работали в убыток и вытянули за счёт двух спокойных месяцев.

Здоровый подход: считать каждый месяц отдельно и держать перед глазами накопительный итог. Если три месяца подряд фактические часы превышают заложенные больше чем на 15–20%, договор пора пересматривать — либо по объёму, либо по цене. Разговор проще, когда у вас есть помесячная выгрузка, а не общее ощущение, что «клиент много просит».

Что делать с проектом, который уже в минусе

Первое — досчитать его до конца и зафиксировать реальную цифру. Списывать убыток «в опыт», не измерив, — значит повторить его на следующем проекте с тем же клиентом.

Второе — понять причину. Недооценили объём при продаже? Не зафиксировали границы работ? Клиент менял вводные? Команда не та по уровню? Это четыре разных проблемы с четырьмя разными решениями, и «работать быстрее» не решает ни одну.

Третье — заложить вывод в следующую смету. Если по опыту похожие проекты стабильно выходят за оценку на треть, значит, ваша оценка занижена на треть — и коэффициент нужно ставить в смету, а не надеяться, что в этот раз повезёт.

Минимум, который стоит видеть каждую неделю

• плановые и фактические часы по каждому активному проекту;
• процент выработки бюджета относительно процента готовности;
• загрузку каждого специалиста на две-три недели вперёд;
• список проектов, где факт обогнал план больше чем на 10% — их разбирают до того, как станет поздно.

Это не требует сложной аналитики. Требуется, чтобы часы фиксировались там же, где живут задачи, а не в отдельной таблице, которую заполняют по пятницам по памяти. Как только учёт времени отделяется от работы, он перестаёт быть достоверным — и все расчёты выше превращаются в упражнение.